Когда мы наложили процессы на структуру, которая будет у нас в будущем, мы должны описать всё то, что происходит не так, как это было, а так, как должно быть. Мы должны оптимизировать каждый процесс.
Есть некие показатели, с помощью которых мы будем рассматривать бизнес‐процессы, и на которые стоит обратить внимание и попытаться найти ошибки.
Если процесс оптимален, годами даёт хорошие результаты, то когда мы его описываем, ничего не меняем, иначе это может негативно повлиять на результаты.
Если вы сами выполняете этот процесс, и описали его неправильно, то следующий нанятый сотрудник, который будет пользоваться этими записями, начнёт работать не так, как надо.
Есть несколько основных правил для описания бизнес‐процесса. При получении информации должен присутствовать не только тот, кто описывает процесс, но и сотрудник, который реально знает, как это работает. На основе описания бизнес‐процессов в дальнейшем будут разрабатываться инструкции.
Если вы будете описывать работу слесаря Ивана Ивановича какими‐то заумными словами, но не имея представления о работе на токарном станке, из этого ничего путного не выйдет. Следующий слесарь, пришедший на место Ивана Ивановича, вряд ли поймёт тексты, написанные человеком с 3‐мя высшими образованиями.
Также необходимо использовать некоторые программы, о которых я упоминал выше, с помощью которых можно создавать оперативные визуальные образы. Это позволит скорректировать процессы, либо описать их более доходчиво и для вас, и для того, кто будет в дальнейшем принимать участие в их внедрении.
При описании бизнес‐процесса нужно употреблять термины, которые используются в данной сфере. Если, к примеру, вы описываете бухгалтерию, нужно оперировать бухгалтерской терминологией. Для этого и нужен сотрудник из данной области, в данном случае, бухгалтер.
Хотел бы уточнить – мы создаём схемы бизнес‐процессов, а не организационных структур. Процесс не должен заканчиваться на каком‐то одном отделе, т.к. он может затрагивать работу нескольких подразделений.
При описании стоит избегать излишней детализации, особенно на том этапе, когда мы описываем сегодняшнее положение дел. Если процесс стабилен, и мы знаем, что будем его оставлять, то мы можем его описать более детально.
Если же мы знаем, что этот процесс нам доставляет постоянную головную боль и не приносит того результата, которого мы хотели бы, то нет особого смысла в детальном описании. Мы рисуем картину в общих чертах, т.к. всё это будет меняться. Если описание процесса будет слишком детализировано, в нём можно будет запутаться.
Иногда описание бизнес‐процессов затягивается на недели и месяца и становится самоцелью. Не стоит так углубляться в описание самого бизнес‐процесса. Это не приведёт к положительным результатам, т.к. основная задача – не описание, а внедрение и изменение бизнес‐процесса. То есть не зацикливаемся на инструментариях, разработке и усовершенствовании различных схем и т.д.
Не следует смешивать понятия «как есть», «как должно быть» и «как будет». Сейчас мы описывали «как есть». Не надо преувеличивать и приукрашивать и пытаться подстроиться под то, как оно должно быть.
Понятно, что если руководитель начинает ходить и присутствовать во время процессов происходящих в компании и описывать его с сотруднико, то со слов последнего процесс сразу становится оптимальным, рабочий день с 8 до 18, как и должно быть, передача документов всегда происходит вовремя и т.д.
Если мы работаем один, и где‐то не всегда делаем как нужно, то так и надо написать. Вы должны быть честны перед самим собой.
Если инструкция не соблюдается, то мы будем описывать не реальные, а виртуальные процессы. Основной фактор, который в будущем повлияет на выстраивание структуры и процессов – это соответствие действительности.
Также надо описать то, как и когда мы планируем свою деятельность, как управляем, какие отчёты получаем, если они есть.
Есть также проблема излишних отчётов, которые пишутся для чего‐то, но не проверяются.
Поэтому при выделении времени себе и сотрудникам вы можете эти отчёты отменить.
Как мы будет исправлять процессы, которые у нас есть. У нас есть нарисованная схема бизнес‐процессов. В ней есть следующие вещи – вход, получение каких‐то данных, материала, и есть выход, когда появляется новая информации, либо товар вместо материала. Может быть 2 входа, данные могут приходить их двух разных источников. Выходов также может быть несколько.
Кроме того, есть также вход управления процессом. Например, процесс доставки заключается в получении товара на складе, передаче его в транспортный отдел, транспортировке, выдаче клиенту и т.д.
Этот процесс может управляться каким‐то документом или письменным приказом. При его поступлении начинается определённая последовательность действий.
Если компания большая, для того, чтобы расписать эти процессы, есть определённые стандарты отображения, разные виды специализированного программного обеспечения.
Если же вы делаете это для себя в небольшой компании, то можно изобразить всё визуально, в виде процесса с входом и выходом, а также управляющим входом, т.е. по какому сигналу происходит этот процесс.
